Портал о бизнесе и финансах

Oбoзрeвaтeль BBC Capital Сoня Рoтвeлл выясняeт, пoчeму в мирe исчeзaeт иeрaрxия и нe врeдит ли этo бизнeсу.

«Нa дняx ктo-тo пoзвoнил и пoпрoсил пoзвaть к тeлeфoну нaчaльникa. Кoгдa я скaзaл eму, чтo у нaс eгo нeт, и прeдлoжил пoгoвoрить с любым из сoтрудникoв, oн прoстo нe мoг пoнять, o чeм я», — рaсскaзывaeт Кeн Бaрлoу.

Кeн рaбoтaeт рeдaктoрoм в лoндoнскoм издaтeльствe Zed Books, гдe всe рaбoтники имeют oдинaкoвый стaтус и пoлучaют oдинaкoвую зaрплaту.

Zed Books издaeт нaучнo-oбрaзoвaтeльную литeрaтуру либеральной направленности, и сама компания организована в том же духе.

Даже если кто-то добровольно берет на себя ответственность в определенной области, такая роль как начальник здесь в принципе отсутствует.

Кто здесь главный?

Хотя некоторые уставшие от постоянного стресса работники только и мечтают о том, как избавиться от босса, нельзя не отметить, что у подобной модели есть свои недостатки.

В Zed в процессе принятия решений участвует каждый из 12 членов коллектива. Барлоу говорит, что иногда для этого нужны «эпохальные совещания», но «если у нас есть четкая повестка дня и цели, и мы строго их придерживаемся, то эти совещания могут быть по-настоящему продуктивными».

И да, это означает, что им приходится детально обсуждать каждый вопрос до победного конца.

Сегодня компании все чаще выбирают горизонтальную структуру управления с небольшим числом руководителей среднего звена и, следовательно, с более простой структурой подчинения.

Тем не менее такие фирмы как Zed, существующие без руководителя, можно пересчитать по пальцам.

 В лондонском издательстве Zed Books нет начальника, а решения принимают все 12 сотрудников на «эпохальных совещаниях».

Барлоу не думает, что это делает компанию менее эффективной. «Нам не нужно проходить череду инстанций, как в других компаниях, где процесс принятия решений длится целую вечность», — говорит он.

Он рассказывает, что на прошлой работе иерархия мешала ему в полной мере применять свои навыки и выражать свое мнение.

«Даже если я предвидел проблемы, я все равно предпочитал делать то, что хотел мой начальник, а не то, что мне казалось правильным», — говорит он.

Дебора Анкона, директор Центра лидерства при Массачусетском технологическом университете, говорит, что эта тенденция является частью более широкого глобального тренда.

По ее словам, многие фирмы «пытаются порвать бюрократические цепи и стать более гибкими» и для этого избавляются от лишних уровней иерархии.

Она говорит, что, вдобавок к этому, работники получают больше полномочий, связанных с принятием решений, а должностные инструкции становятся менее строгими.

Но может ли эта стратегия сработать за пределами крошечной компании?

 Если в компании нет начальника, не превратятся ли ее сотрудники в «клонов»?

У авторитетной американской производственной компании Gore, наиболее известной созданием ткани GoreTex, есть генеральный директор, однако структура управления в ней намного более простая, чем во многих организациях схожего размера.

В самой компании называют свою структуру решеткой. Она состоит из групп сотрудников или, как они сами себя называют, партнеров, с очень небольшим количеством представителей руководящего звена, лидеров. Всего в компании работает около 10 000 человек.

На визитных карточках сотрудников даже не указывается их должность — все они партнеры.

Анри Брайан, партнер по маркетингу и коммуникациям в Gore, говорит, что соврала бы, если бы сказала, что эта модель не имеет недостатков и всегда функционирует безупречно.

Тем не менее в Gore с ее упрощенной структурой Брайан чувствует себя прекрасно.

«Мне нравится атмосфера, мне нравятся все проекты, над которыми я работаю. Здесь очень много единомышленников. Мне кажется, что одна из важнейших причин, почему я люблю свою работу — это то, как организована компания, — говорит она. — Если что-то нужно будет изменить, я знаю, что смогу поучаствовать в этом».

Брайан говорит, что благодаря этой структуре традиционные барьеры между начальниками и подчиненными исчезли.

Она считает, что только в Gore, «если ты не выполнишь свои обязательства, все коллеги скажут тебе, что ты их подвел».

Достоинства

Подход, основанный на принципе равенства, позволяет экономить. Чем меньше начальников, тем меньше компания тратит на их, как правило, немаленькие зарплаты и служебные автомобили.

Впрочем, многие расходятся во мнениях о том, способствует ли одинаковый уровень зарплат во всей компании повышению производительности.

Однако некоторые исследования показывают, что такой способ оплаты труда имеет ряд преимуществ.

Компания Niswey из Дели (Индия), специализирующаяся в области электронного маркетинга, в 2014 году начала использовать горизонтальную структуру управления в своем коллективе из 12 полностью занятых и 75 частично занятых сотрудников.

Соучредитель компании Абхинав Сахаи говорит, что это было сделано для того, чтобы повысить эффективность работы.

«Наличие множества руководящих сотрудников стало для нас помехой. Мы поняли, что не хотим нанимать сотрудников только для того, чтобы они следили за тем, как другие делают свою работу. Производительность труда постепенно начала снижаться».

Прежде чем что-либо изменить, в Niswey провели масштабные консультации с сотрудниками. И новая модель сработала.

 Еще одним преимуществом корпоративной структуры без строгой иерархии Дебора Анкона считает ее способность стимулировать развитие инноваций за счет использования коллективного разума, а не исключительно на основании решений высшего руководства.

Сахаи говорит, что с момента внедрения этих изменений компания больше не пользуется услугами сторонних специалистов по найму, так как получает от соискателей «по пять заявлений в день».

«В большинстве случаев шансы на то, чтобы быть принятыми на работу, выше у тех, кто уже доказал, что является именно тем специалистом, который нужен компании».

Еще одним преимуществом корпоративной структуры без строгой иерархии Дебора Анкона (Массачуссетский технологический институт) считает ее способность стимулировать развитие инноваций за счет использования коллективного разума, а не исключительно на основании решений высшего руководства.

«Несомненно, руководители высшего звена необходимы, но эти фирмы стараются развивать лидерские и предпринимательские качества сотрудников на всех уровнях».

Недостатки

Тем не менее модель горизонтальной иерархии подходит не всем. BBC Capital известны несколько фирм, попытавшихся применить ее на практике, но впоследствии отказавшихся от этой затеи.

Одна из них — компания GitHub, работающая в области информационных технологий. В 2014 году, через два года после перехода к горизонтальной структуре, ей пришлось вернуть среднее управленческое звено.

«По мере роста компании становится сложно сохранять горизонтальную организационную структуру», — сказала представитель компании Николь Нумрих в интервью BBC Capital.

«Мы поняли, что для обеспечения лучшей поддержки наших пользователей, а также для развития наших сотрудников нам необходимо создать определенную управленческую структуру. Это позволило повысить эффективность и производительность труда».

 Рэндалл Питерсон из Лондонской школы бизнеса считает, что при отсутствии иерархии могут возникнуть трудности с решением конфликтов.

Питерсон говорит, что можно, конечно, притвориться, что в компании нет иерархии, но «если у нас нет общих ценностей, справиться со стремлением к высокому статусу можно только при помощи политики. В итоге мы получаем обстановку как в старших классах школы в самом худшем ее проявлении».

Рэндалл Питерсон из Лондонской школы бизнеса считает необходимым оценить бизнес-модель организации, чтобы понять, подойдет ли ей горизонтальная структура управления

По словам Питера Гэхана из Мельбурнского университета, существуют и другие недостатки.

«[Горизонтальная иерархия] несомненно имеет преимущества, благодаря своей гибкости, но сотрудники могут потерять ориентиры и чувствовать себя менее ответственными за результат своей работы», — говорит Гэхан.

«Некоторым работникам может быть сложнее проявить себя, не имея четких обязанностей. При горизонтальной организационной структуре путь к развитию и самосовершенствованию зачастую неясен».

Рэндалл Питерсон из Лондонской школы бизнеса предупреждает, что наличие в компании практически идентичных сотрудников может навредить бизнесу.

«Излишняя однородность кадрового состава может представлять опасность, ведь все будут думать одинаково, действовать одинаково и, возможно, выглядеть одинаково», — предостерегает он.